Z世代、転職神話の終わり：7割が「定年まで1社」を志向し始めた現実と企業の勝ち筋

2025年、若手のキャリア観に決定的な変化が生じました。日本能率協会の新入社員意識調査で、「定年まで1つの会社に勤めたい」という志向が約7割へと伸長しました。いわゆる「転職ありき」の神話は、少なくとも新卒段階では現実に合致しなくなっています。本稿では、なぜいまZ世代が安定を選び、しかも単なる保守回帰ではなく「副業」「専門性」「心理的安全性」と両立させる新しいリアリズムを示しているのかを、最新データと現場感覚を統合して読み解きます。併せて、企業がこの変化を機会に転じ、定着率と生産性を同時に引き上げるための実務手順を提示します。

何が起きたのか：JMA調査が示した「定年まで1社」志向の跳ね上がり

日本能率協会による2025年度の調査では、「定年まで1つの会社に勤めたい」が約7割、「1つの仕事を長く続けて専門性を磨きたい」も約7割に達しました。同時に「副業・兼業をやってみたい」は5割超、「プライベートを優先したい」は8割超。数値が示すのは、単なる保守化ではなく、生活の安定、専門性の蓄積、そして社外でのポートフォリオづくりを同時に志向するバランス感覚です。

図1 2025年新入社員の主な志向（％）
プライベート優先       83.4｜███████████████████████████████████████
定年まで1社             68.6｜███████████████████████████████
専門性を磨きたい         67.9｜██████████████████████████████
副業・兼業したい         52.8｜███████████████████████
凡例：棒の長さは概数。各項目は合計100ではありません。
出典：日本能率協会 新入社員意識調査（2025年）

この四象限が同時に高水準ということは、Z世代が「会社に依存しすぎない安定」を設計していることを意味します。組織に腰を据えつつも、専門性で市場価値を高め、社外の選択肢を副業で担保し、私生活の質を守る。これが彼らの現実解です。

数字が割れる理由：東商の「定年まで24.4％」とどう整合するのか

東京商工会議所の同年調査では「就職先の会社でいつまで働きたいか」の設問に対し、「定年まで」は24.4％でした。JMAの「定年まで一つの会社に勤めたい（価値観）」と、東商の「どのくらい働くつもりか（行動意図）」は、設問の趣旨も対象母集団も異なります。前者は志向性、後者は具体的な計画。加えて前者はJMA研修参加者、後者は東商研修の受講者で、業種構成も異なります。サンプルの性質が違えば、数値が違って当然です。重要なのは、「長く働きたい志向」が高い一方で、「状況が悪ければ転職も辞さない」という現実主義が併存している点です。

指標	JMA	東京商工会議所
設問の軸	価値観（近い／どちらかというと近い）	行動意図（単一回答）
主な対象	JMA公開教育セミナー参加の新入社員	東商研修受講の新入社員
「定年まで1社」等価指標	合計で約7割	24.4％
補足	副業志向5割超、WLB志向8割超	「チャンスがあれば転職」25.7％

すなわち、「会社に残る条件が満たされるなら残りたい」という意味での安定志向が強化され、裏返せば「残す条件を設計できない企業は人材を失う」というシビアな競争環境に突入した、と読むべきです。

Z世代が求める「安定」の再定義：心理的安全性、専門性、越境の三位一体

Z世代にとっての安定は、給与や企業規模だけでは完結しません。彼らが「長くいたい」と感じるのは、心理的安全性が担保され、専門性を磨くルートが見え、必要に応じて越境（副業や社内外プロジェクト）できる環境があるときです。理想の上司像としては、耳を傾け、丁寧に指導し、よい行動を具体的に称えるタイプが上位に並びます。管理の厳しさではなく、学習と挑戦を支援する関わりが鍵です。

図2 Z世代の「安定」三角形
           〔越境（副業・社外経験）〕
                 ▲
                ／＼
               ／  ＼
              ／    ＼
             ／      ＼
 〔心理的安全性〕———〔専門性の成長ルート〕
ポイント：三要素が同時に満たされる領域が、長期定着と高い貢献が重なる最適点。

この三位一体は、リモートやフレックスといった制度の有無だけでは成立しません。現場でのフィードバック設計、挑戦機会のアサイン、対話の質を上げる1on1が連動して、初めて「ここで働き続けたい」という感情が醸成されます。

マクロの追い風：賃上げ常態化と政策の転換が若手の現実解を後押し

2025年の春季労使交渉は賃上げ率が2年連続で5％超に達し、最低賃金も引き上げ基調が続いています。政府も実質賃金のプラス転化を強調し、賃上げを成長戦略の要と位置づける方針を明確にしています。さらに、リスキリング投資や人的資本強化の施策が拡充され、社内で学び直しながら成長できる環境整備が加速しています。Z世代が抱く「会社で力を蓄えながらも外にも開く」という戦略を、制度面から後押しする地合いが整いつつあります。

図3 賃上げと政策のモメンタム（概念図）
2024 賃上げ率   5％台｜█████████
2025 賃上げ率   5％超｜█████████
最低賃金       引き上げ基調→
政策            賃上げ重視・人的投資拡充→
解釈：家計の不安が和らぐほど、Z世代の「社内で実力を付ける→副業で越境」の現実解が取りやすくなる。

賃上げと人的投資は、若手の学習意欲と組織の成長戦略をつなぐ橋です。評価と報酬、成長機会をつなげる運用ができる組織ほど、Z世代の「残る理由」を複層的に提供できます。

企業への示唆：若手が残るのは「居心地」ではなく「伸び代」と「納得感」

「残る理由」は好遇だけでは長続きしません。Z世代が重視するのは、努力が正当に評価される透明性、学習が成果につながる実感、そして人間関係のストレスが低いこと。以下の五つを制度と運用で一体化することが、最短距離の解です。 一つ目は、評価の可視化です。職務ごとに定義した成果物や行動基準に対し、評価会議のプロセスと配点ロジックを開示し、面談で「何ができれば次のレンジか」を言語化します。二つ目は、挑戦機会の設計です。新規PJへのローテーション、公募制、越境学習の支援枠を用意し、挑戦の後ろ盾を作ります。三つ目は、心理的安全性の運用です。1on1を「雑談」ではなく「合意形成のためのレビュー」に変え、承認と修正の両輪で進捗を動かします。四つ目は、働き方の柔軟性を成果につなげるマネジメントです。可視化された目標と稼働状況をもとに、時間ではなく価値でマネジメントします。五つ目は、報酬と成長の連動です。スキル認定と一体化した昇給の仕組みを整え、学びが収益貢献に直結する設計にします。

図4 「残る理由」を設計する実務フロー
［ジョブ定義の透明化］→［評価会議の開示］→［1on1で次のレンジ条件を合意］
                              ↓
                 ［挑戦機会の供給（公募・ローテ・副業連携）］
                              ↓
              ［スキル認定と報酬レンジの連動］→［定着率・生産性の改善］

この一連を半年スプリントで試行し、リアルタイムにメトリクスをモニタリングしてください。定着率、パフォーマンス評価のばらつき、1on1満足度、越境参加率などの実績が、次の改善サイクルの羅針盤になります。

内定から1年の設計図：離職の谷を越えるオンボーディング

離職が集中しやすいのは入社3カ月、6カ月、1年の節目です。ここを越えるためのオンボーディングは、単発研修ではなく「仕事の再現性を高めるメニュー×支援者×評価の同期」が肝要です。以下は、現実的に運用できる一年の雛形です。

図5 新入社員オンボーディングの一年（雛形）
入社前    仕事の基礎スキル事前学習、配属先の仕事カタログ共有
0～30日   日次のミニゴール設定、1on1週1回、メンター伴走
31～90日  小さな本番任務を完遂、フィードバック→再挑戦
91～180日 部門横断のミニPJに参加、顧客接点を持つ
181～365日 専門ミッションへアサイン、成果発表と次年度目標合意
評価連動  四半期ごとにスキル認定→昇給・手当連動（透明）

メンター制度は「情緒的支援」だけでなく、「成果の出し方を分解して一緒に手順化する」実務支援へと昇華させます。これにより、Z世代が最も不安を感じる「仕事についていけるか」を計画的に解消できます。

見落としがちなリスク：キャリア未設計の増加と「様子見」転職予備軍

JMA調査では、将来のキャリアを「描いている」が前年から10ポイント減少し、約半数となりました。これは、将来設計を先送りする若手が増えているサインでもあります。さらに、学生・若手の層では「3年以内に転職する可能性は低い」と断言しない「様子見」群が大きな塊を形成しており、入社後の環境次第で一気に流出するリスクが潜みます。だからこそ、早期に「この会社で伸びる筋道」を可視化し、当人と合意することが何よりの離職予防になります。

図6 リスクマトリクス（簡易）
             発生確率
             低    中    高
影  低        安    警    要
響  中        警    重要  重要
度  高        要    重要  臨
例：キャリア未設計の増加＝発生確率「中」、影響度「高」→重要領域
    様子見転職予備軍の存在＝発生確率「中～高」、影響度「中～高」→重要～臨界
対応：入社三カ月以内にキャリア仮説を共創し、四半期単位で見直す。

人材は「離職を止める」のではなく、「残る理由を増やす」ことでしか守れません。熱意と納得を積み上げる運用が、最終的に採用コストを圧縮し、顧客価値の継続的創出に直結します。

ケースで考える：現場の五つの打ち手とメトリクス

一、現場長に「一人ひとりの伸び代マップ」を提出してもらい、評価会議で検証する。二、部門横断の越境PJを四半期ごとに一本立ち上げ、若手を必ず混ぜる。三、1on1では「承認→課題→次アクション→リソース」の順で言語化する。四、挑戦の失敗は「修正学習の素材」として全体共有し、称賛の文化をつくる。五、スキル認定の基準を公開し、昇給と連動させる。これらを動かすKPIは、定着率、90日生産性、1on1満足度、越境参加率、内部異動の応募数です。

図7 メトリクスの見取り図（四半期レビュー）
定着率         ［目標］前年同期＋5ポイント
90日生産性     ［目標］基準タスクの完遂率80以上
1on1満足度     ［目標］平均4.2以上（5段階）
越境参加率     ［目標］若手の30以上が何らかの越境に参加
内部公募応募数 ［目標］毎四半期で応募件数の増加傾向維持

メトリクスは「現場で解釈できる粒度」に落として初めて機能します。日々の観察と結びつく数字こそ、意思決定を加速させます。

世代比較と就活段階の安定志向：学生期から「安定」がトップ指標

就活段階のデータでも、安定志向の強さは一貫しています。2026年卒の大学生では、企業選択のポイントとして「安定している会社」が初めて5割を超え、7年連続で最多となりました。大手志向か中小志向かの二項対立ではなく、「安定していること」を最上位に置きつつ、仕事内容や学びの質を重ね合わせて選ぶという意思決定が、学生期から既に確立しているのです。したがって、採用戦線で勝つには、待遇の提示だけでなく、入社後の「学びの設計図」を同列で提示することが不可欠です。

図8 学生期の企業選択ポイント（上位）
安定している会社   51.9｜████████████████████████
給料の良い会社     25.2｜███████████
自分のやりたい仕事  28前後｜████████████
解釈：安定が土台、その上に仕事の魅力や報酬が積み上がる構造。

ここから導かれる採用の示唆は明快です。内定から入社に至るまでに、「あなたが入社後一年でどう成長するか」をスケジュールと教材、伴走者とともにビジュアルで示してください。候補者は「この会社なら伸びる確証があるか」を見ています。

採用広報を刷新する：メッセージと体験デザインの具体例

採用広報が伝えるべきは「働きがい」だけではありません。Z世代が知りたいのは「どう伸びて、何を任され、どう評価されるか」という因果のロードマップです。以下は、採用サイトや説明会スライドで即使用できるメッセージ例です。

図9 コピーと体験デザイン（抜粋）
メッセージ：あなたの一年後を、今日から設計します。
要素：配属後90日の学習地図、挑戦PJの公募枠、スキル認定と昇給の連動表

メッセージ：挑戦に安全ネットを。挑戦と称賛が循環する職場へ。
要素：1on1の運用標準、失敗共有の場の設計、称賛のルール

メッセージ：越境はキャリアの保険。副業も社内起業も、道は一つではありません。
要素：副業申請フロー、社内副業の事例、社外学習の費用補助

言葉と仕組みを一致させることが、最も強力な採用マーケティングです。約束した体験を、入社初日から実装してください。体験が言葉を裏づけた瞬間から、志望度は確信へと変わります。

グローバル志向の再構築：海外転勤には慎重、国内での成長機会を厚く

最新データでは、海外転勤の受け入れに前向きな層は4割程度にとどまり、前年より低下しました。一方で国内転勤の受け入れは7割弱と高水準を維持しています。Z世代は「世界に開くこと」自体を拒むわけではありません。生活基盤やコミュニティへの影響を考慮しつつ、国内にいながらグローバル案件に関わるなど、学びと貢献のバランスを取る選択を志向しています。企業は、国内で国際業務に触れられるプロジェクト設計や、短期出張型の越境機会を増やすなど、多様なルートを用意するべきです。

図11 グローバル経験の新ルート（例）
国内拠点（在宅含む）→ 国際案件の共同実務 → 短期出張 → 中期派遣 → 長期赴任
始点を国内に置き、学びと生活の両立を支援するステップ設計が鍵。

物理的な移動に依存しない越境が可能になった今、企業が用意すべきは「段階的に負荷を上げていく」選択肢です。いきなり長期赴任を打診するのではなく、短期の成功体験を積み、本人の意志に基づく次の一歩へつなげることが、長期定着とスキル獲得の両立を実現します。

総括：長く働くことは目的ではなく手段。勝者は「残る理由」をデザインできる

Z世代の変化は、企業にとって朗報です。最初から短期離職を前提とするのではなく、「続けたい」という意思を持って入社してくる。あとは企業の番です。心理的安全性、成長機会、評価と報酬の納得、柔軟な働き方、越境の機会。これらを連動させて初めて、「ここにいたい」という感情が生まれます。長く働くこと自体は目的ではありません。個と組織の成長を加速させるための強力な手段です。いま、求められているのは、若手のリアリズムに合わせて人事と現場を再設計し、「残る理由」をシステマティックに積み上げる実装力です。変化を機会に変える企業だけが、次の五年を制します。

図10 要点まとめ（チェックリスト）
評価の透明性        実装済    準備中    未着手
挑戦機会（公募・越境） 実装済    準備中    未着手
1on1の運用標準       実装済    準備中    未着手
スキル認定と昇給連動   実装済    準備中    未着手
採用広報の体験提示     実装済    準備中    未着手

実務の穴を一つずつ塞いだ組織から、Z世代は自然に残り始めます。

当社では、AI超特化型・自立進化広告運用マシン「NovaSphere」を提供しています。もしこの記事を読んで
・理屈はわかったけど自社でやるとなると不安
・自社のアカウントや商品でオーダーメイドでやっておいてほしい
・記事に書いてない問題点が発生している
・記事を読んでもよくわからなかった
など思った方は、ぜひ下記のページをご覧ください。手っ取り早く解消しましょう

▼AI超特化型・自立進化広告運用マシンNovaSphere▼