アサヒが“紙と電話”に戻った日──ランサムウェアで国内サプライチェーンがきしむ現場の真実

日本を代表する飲料・食品グループが、突如として「紙と電話」の世界に引き戻されました。アサヒグループホールディングスは、9月29日に国内システム障害を公表し、10月3日にはその原因がランサムウェア攻撃であることを明確にしました。国内の受注・出荷・問い合わせ窓口が一時的に機能不全に陥るなか、同社は一部で手作業による受注と出荷を開始し、電話受付の再開を準備しています。デジタルのスイッチが切られた瞬間、現場では何が起こり、経営はどの順番で意思決定を下し、サプライチェーンはどのように「段戻し」されたのか。本稿では、一次情報と主要報道に基づき、発生から対処、波及、そして再起動への道筋を徹底的に可視化いたします。

発生から第2報まで──72時間の時系列で理解する

  [9/29 朝] 障害検知 → 緊急対策本部設置
      ｜  受注・出荷・問い合わせに影響、システム遮断で拡大抑止
  [9/30] 子会社：10月発売新商品の延期・イベント中止を順次公表
      ｜  
  [10/03] 第2報：ランサムウェア攻撃を確認、漏えいの可能性示す痕跡
      ｜  障害範囲は日本国内、復旧時期は未定
      ｜  手作業での受注・順次出荷、電話受付の再開準備に言及

事案の理解は時系列の把握から始まります。まず9月29日朝に障害が検知され、同日に緊急対策本部が立ち上がりました。遮断措置によって攻撃の横展開を抑えつつも、国内の受注・出荷・問い合わせが直撃を受けました。翌30日には、グループ各社が10月発売予定の新商品延期やイベント中止を発表。10月3日、第2報にて「当社サーバーがランサムウェアによる攻撃を受けた」と確認し、「情報漏えいの可能性を示す痕跡」を公表しました。障害範囲は日本国内に限定、復旧時期は未定としながらも、部分的に手作業での受注を進め順次出荷を開始、10月6日週を目途に電話受付再開の準備を進めるとしています。

止まったのは“IT”だけではない──受注・出荷・問合せの断絶構造

ランサムウェアは単なる「データ暗号化」ではありません。受注管理、在庫・需給、出荷・請求までのデータ連鎖を遮断し、BtoBのコミュニケーション回路を同時多発的に切断します。業務は機能別ではなくデータの流れで成立しているため、ITが止まると、現場の判断・優先順位・承認経路までもが再設計を迫られます。今回も例外ではなく、フロントは受付の喪失、ミドルは需給の更新遅延、バックは証憑照合の滞留に直面しました。結果として「どの注文を、どの順番で、どこに届けるか」を紙と電話に再マッピングし、リスクを抑えつつ「出荷を優先」する意思決定が行われています。

小売・外食のリアル──PB飲料と主力銘柄に迫る“棚の空白”

  店頭需要  ────────────────▶
  供給力    ───────▶（手作業・電話対応で平準化が困難）
  棚空白    …… 一部カテゴリーで発生リスク（PB飲料／酒類）

最前線の小売・外食には、早期から温度差のない緊張が走りました。アサヒと共同開発するコンビニPB商品の一部は、品薄や欠品の可能性が正式に案内され、ファミリーマートは自社ブランドの一部ペットボトル飲料に影響が出うると周知しています。セブン‐イレブンでも共同開発サワーなどで品薄の想定が報じられ、現場は代替商品の提示や告知の準備を進めています。主力ビール銘柄についても在庫繰りや配分の再設計が必要で、飲食店では「定番の一杯」を欠かさないためのメニュー切替の検討が現実味を帯びます。需要ショックではなく供給制約が原因で起きる“棚の空白”は、ブランド毀損ではなく供給体制の複雑性を映す鏡にほかなりません。

現場が回した“紙・電話・訪問”──処理能力のボトルネックと配分ロジック

  取引先→電話／訪問→紙伝票→仮在庫引当→出荷指示→配送→照合・計上（後追い）
             ↑―――――――――――――――――――――――――――――――――↓
                 「重要顧客・重要SKU」優先の暫定ルール（時間帯／地域／在庫）

デジタルを失った現場が直面する最初の課題は「処理能力の急減」と「記録の歪み」です。電話・訪問・紙伝票は、信頼できる一方で、一件あたりの処理時間が長く、ピーク時の同時受付本数にも制約がかかります。加えて、引当・配車・計上の各工程において、後追い記録が生まれやすく、整合性の確保には統括部門による「最低限の統制ルール」が不可欠です。具体的には、重要顧客・重要SKU・重要エリアの優先配分、時間帯別の受付枠、地域別の配車枠など、現場が迷わない設計が生死を分けます。今回、同社は「出荷を優先」しつつ手作業を拡張し、週明けの電話受付再開で“受け皿”を増やす構えです。

情報漏えいの可能性──“何が外に出たか”が特定できるまでにやるべきこと

第2報では「情報漏えいの可能性を示す痕跡」が確認されたとされ、内容と範囲は調査中です。ここで重要なのは、漏えい“有無”の議論ではなく、「特定が完了するまでの行動設計」です。第一に、顧客・取引先・従業員など属性別に、連絡順・開示順・補償の有無を“雛形化”しておくこと。第二に、想定されるデータごとに、悪用の可能性と打ち手（パスワード変更、再発行、監視強化）を事前に紐付けること。第三に、問い合わせ一次受けをFAQ化し、進捗の更新タイムスタンプを必ず刻むこと。混乱時の“沈黙の真空”は信頼を最も損ないます。

なぜ製造×飲料は狙われるのか──OT/ITの“つなぎ目”と季節性の罠

  ① 高いブランド露出 → 社会的影響が大きく身代金圧力が効きやすい
  ② 需給の季節性 → 一定期間の停止でも売上・シェアに波紋が広がる
  ③ サプライチェーン依存度 → 物流・小売に波及して交渉材料が増す
  ④ OT/ITの接点 → 可視化が難しい領域で監視ギャップが生まれやすい

製造・飲料は、ブランド露出と季節性、サプライチェーンの複雑性が重なる業態です。攻撃者の視点に立てば、短期の混乱でも社会的話題化が見込め、事業継続圧力が高い分だけ交渉材料が増える構造に映ります。OT（製造ライン）とIT（業務システム）が密に接続されるほど、監視・検知・遮断・復旧の境界設計は難易度が上がります。今回のように、国内限定の障害であっても、共同配送・PB開発・キャンペーン連動の“結び目”で現場インパクトが増幅される点は、あらゆるメーカーが共有すべき教訓です。

復旧の道筋──“段戻し”を前提にした72時間・7日・30日の打ち手

  【0～72時間】 被害抑止最優先：遮断／封じ込め、最小限の出荷優先ルール、対外窓口の統一
  【～7日】       受付能力の回復：電話受付・仮ナレッジ化、重要顧客アロケーション、監査証跡の整備
  【～30日】      恒常運用への復帰：システム段戻し・段戻し戻し、差分計上・請求整合、ポストモーテム

経営に必要なのは“完全復旧”の約束ではなく、“段階復旧”の見取り図です。最初の72時間は、遮断と封じ込め、そして「重要顧客・重要SKU」の出荷優先で体力を温存します。次の7日間は、電話受付の再開や暫定ナレッジの共有で、処理能力を増やしながら誤差を蓄積させない設計に比重を移します。30日までのフェーズでは、段戻しで発生した記録の歪み（仮計上・二重入力・未処理）を解消し、最終的な請求・入金・棚卸の整合性をとり切ることが肝要です。

株主・取引先・消費者──三者三様の“納得のライン”を設計する

非常時の情報発信は「すべてを一度に」ではなく、「それぞれに必要な粒度で、必要な頻度で」が鉄則です。株主には影響額のレンジと不確定点、取引先には受付スロットと優先順位、消費者にはカテゴリ別の在庫・代替提案を提示します。要は“納得のライン”を相手別に設計すること。沈黙や過度の一般論は、結局のところ現場の不安と問い合わせの急増を招きます。

同業・他業の先行事例から読み解くべきこと

  ・遮断の英断は傷を浅くするが、段戻しの設計がなければ現場は疲弊する
  ・PB・共同配送・共同販促は、波及の増幅器にも防波堤にもなりうる
  ・「電話／紙で回せるか」をBCPのKPIにするだけで、復旧速度は段違いになる

世界規模でランサムウェアは増加傾向にあり、製造・小売・物流の“結節点”を狙う攻撃は明確に増えています。遮断は英断です。しかし、段戻しの設計と、紙・電話での最低限オペレーションがなければ、現場はすぐに疲弊します。共同配送やPBの枠組みは、状況によっては出荷を融通し合う防波堤にもなります。今回の事案は、業界横断でBCPを再点検する強い呼び水となるでしょう。

明日からできる実務10項目──“紙で回す”力を取り戻す

「いつかやる」は「いつまでもやらない」に等しいものです。紙で回す、電話で回す、訪問で回す。この“原点”を高頻度で練習し、段戻しの摩擦を減らす。たったこれだけで、次の非常時の被害曲線は確実に変わります。BCPとは分厚い冊子ではなく、現場が迷わず動ける“段取り”そのものです。

取引先・小売・消費者からのFAQ──即答テンプレート

  Q：いつ注文できますか？ → A：電話受付の再開予定と受付スロットを先に案内
  Q：優先配分は？         → A：重要SKU・医療／衛生・季節要因の順で開示
  Q：請求・計上は？       → A：仮計上の有無と確定タイミングを明記
  Q：個人情報は？         → A：調査の対象・進捗・推奨対策を時系列で提示

“いつ・どこで・だれが・どの情報を更新するのか”。この一行さえ守れば、一次受けの混乱は劇的に減ります。テンプレートは短く、更新履歴は長く。現場の心理的安全性を確保することが、最速の復旧を呼び込みます。

最後に。本件は「ITの停止」ではなく「事業の再設計」を迫る出来事です。遮断の英断、段戻しの設計、そして“紙と電話”での筋肉。これら三つの力を持つ企業だけが、突発の嵐をビジネスの追い風に変えられます。

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