
宣伝失礼しました。本編に移ります。
現代のビジネス環境は、終わりなき競争に満ちています。多くの企業が、既存市場という限られたパイの中で、より良い製品、より安い価格、より多くの広告をめぐって熾烈な消耗戦を繰り広げています。その結果、顧客獲得単価(CPA)は高騰し、利益率は圧迫され、多くのマーケターが疲弊しているのが現状です。しかし、歴史を塗り替え、非連続的な成長を遂げてきた企業は、この競争のルールに従うのではなく、ルールそのものを創り変えてきました。彼らは、顧客がそれまで知らなかった新しい問題領域、すなわち「カテゴリー」を自ら定義し、その初代王者として市場、顧客、そして利益の大部分を独占してきたのです。本稿は、この市場創造の思想を実践に移すための具体的なエンジンとして「検索創出型マーケティング(SCM)」を位置づけ、さらにその上位概念である「カテゴリー創造(Category Creation)」の経営戦略と接続させることで、競争から脱却し、持続的な成長を目指す経営者とリーダーのための戦略的プレイブックを提示するものです。
検索創出型マーケティング(SCM)の本質とは何か
検索創出型マーケティング(SCM: Search Creation Marketing)とは、単なる広告手法やSEOテクニックではありません。その核心は、第三者の客観的な情報発信(PR、インフルエンサー、専門家の声など)と広告を戦略的に組み合わせ、顧客自身もまだ明確に言語化できていない「潜在的なニーズ」を掘り起こし、新たな検索行動、ひいては新しい市場そのものを意図的に創出するマーケティング思想にあります。
従来の検索エンジンマーケティング(SEM)やSEOが、すでに存在する「顕在ニーズ」、つまり「〇〇 おすすめ」「〇〇 比較」といった具体的な検索キーワードに対して「応える」受動的な戦術であったのに対し、SCMは需要そのものを「創り出す」能動的なアプローチである点が根本的に異なります。例えば、「疲れているが、どうすれば良いかわからない」という潜在的な課題を持つ人々に対し、「心身をリフレッシュし、感覚を研ぎ澄ます新しい習慣」として「サウナでの『ととのう』体験」という物語を提示する。そして、メディアやインフルエンサーを通じてその価値を伝え、「ととのう とは」「サウナ おすすめ」といった新たな検索行動を創り出す。これがSCMの本質的な考え方です。
なぜ今、このアプローチが必要なのでしょうか。それは、インターネットが完全に普及し、あらゆる情報がコモディティ化した結果、従来の「刈り取り型」マーケティングが限界に達したからです。誰もが同じキーワードで入札競争を繰り広げ、広告のクリック単価は上昇の一途をたどっています。このレッドオーシャンから脱却し、自社が有利に戦えるブルーオーシャンを自ら創造するための戦略、それが検索創出型マーケティングなのです。
SCMの上位概念「カテゴリー創造」という経営戦略
SCMをマーケティング戦術として捉えるだけでは、その真価の半分しか理解できません。SCMは、より上位の経営戦略である「カテゴリー創造」を実践するための、極めて強力なエンジンです。カテゴリー創造とは、製品の優位性を訴えるのではなく、製品が存在する「問題領域(カテゴリー)」そのものを設計し、そのカテゴリーの王者(カテゴリーキング)として市場を定義・支配するという考え方です。
「最高の製品が勝つ」は、多くの場合幻想に過ぎません。現実には、「市場を定義した者が勝つ」のです。ハーバード・ビジネス・レビューの研究によれば、「カテゴリーキング」は、そのカテゴリーにおける市場価値(時価総額)の実に76%を独占するとされています。これは、2位以下のすべての競合他社が、残りのわずか24%のパイを分け合うことを意味します。この圧倒的な経済的価値の非対称性こそ、企業が競争から創造へと戦略の舵を切るべき、ただ一つの、そして最大の理由と言えるでしょう。カテゴリー創造は、単に売上を伸ばすのではなく、企業価値そのものを非連続的に増大させる、現代における最も確実な成長戦略なのです。
【実践編】カテゴリー創造を組織で実行する5ステップ
カテゴリー創造は、一部の天才による閃きではなく、体系化されたプロセスを通じて実践可能です。CEOのリーダーシップのもと、組織横断で取り組むべき5つのステップを以下に解説します。
ステップ1:問題の発見と物語の設計(FROM-TO)
全ての起点となる最も重要なフェーズです。まず、顧客データ、営業チームからのフィードバック、市場トレンドを深く分析し、顧客自身も明確には認識していない「潜在的な問題」や「未解決の欲求」を発見します。そして、その問題が存在する世界、つまり顧客が現在いる「不満のある現状(FROM)」から、自社が提供する新しいカテゴリーによって実現される「輝かしい理想(TO)」へと、顧客をどのように連れて行くのか、という変革の物語を設計します。この「FROM-TO」の物語が、カテゴリー全体のビジョンとなり、社内外のあらゆるコミュニケーションの背骨となります。
ステップ2:カテゴリーの命名と世界観の構築(Languaging & POV)
設計した物語と理想の世界を体現する、新しいカテゴリーに名前を与えます。これは単なるラベル付けではありません。市場に新しい思考の「OS」をインストールする行為です。覚えやすく、口ずさみやすく、そしてビジョンを内包している必要があります。さらに、「なぜ我々だけが、この問題を解決できるのか?」という独自の視点・哲学(POV: Point of View)を明確にします。このPOVが、競合に対する知的・情緒的な強力な防壁となります。これら独自の言葉で世界観を定義していくプロセスを「Languaging」と呼び、カテゴリー創造の核心をなします。
ステップ3:「福音」としてのコンテンツ戦略
創り出した物語とカテゴリーを、単なる広告としてではなく、「福音(Good News)」として市場に広める必要があります。そのためには、企業発信の情報だけではなく、信頼性の高い第三者による客観的な情報発信が不可欠です。権威あるメディアによる特集記事、専門家による調査レポート、業界をリードするインフルエンサーによる体験談、そして何よりも、熱量の高い初期の顧客によるUGC(ユーザー生成コンテンツ)などが、物語の信頼性を担保し、伝播を加速させます。
ステップ4:電撃戦(Lightning Strike)
準備した物語とコンテンツを、あらゆるチャネル(PR、広告、SNS、イベント等)を通じて、短期間に集中して一斉に市場に投下します。この「電撃戦」の目的は、市場の注目を独占し、「何か新しいことが起きている」という雰囲気を醸成し、新しいカテゴリーの誕生を市場全体に宣言することです。このタイミングで、SCMが機能し始め、新たなカテゴリー名での検索行動が急増します。
ステップ5:成果の刈り取りとエコシステムの育成
電撃戦によって創出されたカテゴリー名での検索行動を、最適化されたウェブサイトや検索広告で確実に受け止め、ビジネス成果へと繋げます。しかし、カテゴリー創造はここで終わりではありません。むしろここからが始まりです。新しいカテゴリーを共に育ててくれる顧客、パートナー、メディアを巻き込み、持続的なエコシステムを構築していくことが、長期的な成功の鍵となります。
【BtoB特化モデル】業界の「常識」を書き換えるための戦略
BtoBにおけるカテゴリー創造は、消費者向けとは異なる特有の難しさと成功要件が存在します。長い検討期間、複数の意思決定者、そして既存業務プロセスへの強い固着といった「壁」を乗り越えるためには、より戦略的なアプローチが不可欠です。
BtoB成功の鍵は、「教育」と「内部からの変革」です。まず、ソートリーダーシップを通じて顧客を「教育」し、彼らがまだ気づいていない問題の重要性を啓蒙する必要があります。業界レポートや調査データ、先進的な顧客事例などを通じて、「この新しいカテゴリーを無視すれば、あなたのビジネスは時代遅れになる」という論理的で説得力のある危機感を醸成します。次に、そしてこれが最も重要なのですが、カテゴリー創造の物語を、まず社内、特に顧客と日々接する営業部門に深く浸透させる「インナーブランディング」を徹底します。マーケティング部門は、営業部門を「リードの受け手」ではなく、「物語を共に広めるパートナー」と位置づけ、彼らが顧客を教育するための「武器(=事例、データ、トークスクリプト)」を供給し続ける兵站部隊とならなければなりません。マーケティングと営業のKPIを「創出したカテゴリーからの売上」で統一するなど、組織レベルでの連携がBtoBの成否を分けるのです。
カテゴリー創造の成果をどう測るか? - 新時代のKPI設計
カテゴリー創造のROIは、短期的な広告CPAだけでは測れません。「カテゴリーの王」としてのブランド資産がどれだけ形成されたかを可視化する、多層的なKPIフレームワークで評価する必要があります。
- ビジネス成果(KGI): 最終的な事業貢献度。売上、利益、LTV(顧客生涯価値)、市場シェアなどで測定します。
- マーケティング成果: 創出された需要と顧客の態度変容。最も重要な指標は「指名検索数・カテゴリー検索数(サーチリフト)」の増加です。これに加え、ウェブサイトへの新規流入数やブランド認知度・好意度の変化(ブランドリフト)を測定します。
- PR・コミュニケーション成果: 物語の浸透度と共感の質。メディア露出の質と量、SNS上でのUGC数とセンチメント(ポジティブかネガティブか)、被リンク数などを追跡します。
評価の要点は、短期的な刈り取り指標と、中長期的な資産形成の指標を分けて考えることです。そして、コミュニケーション成果が、マーケティング成果(特に指名検索数)にどう影響し、最終的にビジネス成果に繋がったか、その因果関係を分析することが重要です。
カテゴリー創造を牽引する組織と「人」
カテゴリー創造は、従来の機能別組織では実行不可能です。CEOの強いリーダーシップのもと、PR、マーケティング、営業、開発といった部門の壁を越えた、部門横断型のチームが不可欠です。その中核を担うのが、以下の役割を持つ人材です。
- カテゴリーデザイナー(戦略家): CEO自身がこの役割を担うことも多いですが、市場と顧客を深く洞察し、新しい問題を発見し、会社全体の戦略を設計する構想力を持つ人物です。
- チーフ・ストーリーテラー(物語の統括者): CEOのビジョンを、誰もが理解し共感できる強力な物語に変換する責任者です。あらゆるチャネルで、物語の一貫性を担保する編集長としての役割を担います。
- エバンジェリスト(熱狂の伝道師): 社内外に存在する、自社の物語に熱狂し、その魅力を語り広めてくれる人々です。特に、純粋な信念から製品やサービスを推奨してくれる顧客(ファン)は、カテゴリーを定着させる上で最も重要な存在となります。
このような人材を育成・採用し、挑戦を称賛し失敗を許容する文化を醸成することが、持続的にカテゴリーを創造できる組織の条件です。
戦略的リスクの直視 - 創造に伴う覚悟と競合の反応
カテゴリー創造は、高いリターンが期待できる反面、相応のリスクを伴います。CEOはこれを直視し、組織に覚悟を促す必要があります。カテゴリーが市場に浸透するには、平均して6年から10年かかるとも言われ、短期的な成果を求める文化とは相容れません。しかし、ここで考えるべきは「何もしない」ことのリスクです。既存市場での競争が激化し、利益率が低下していく中で、何もしなければ企業は緩やかに死に向かいます。カテゴリー創造は、未来への最も確実な投資なのです。
また、 incumbent(既存の強者)の反応を予測し、備えることも重要です。彼らの反応は、無視、攻撃、模倣、買収など様々です。自社のPOV(独自の視点)を明確にし、熱狂的なファンコミュニティという「堀」を深くすることで、これらの反応に対して有利に戦うことができます。
結論:未来は予測するものではなく、創造するものである
検索創出型マーケティング(SCM)をエンジンとしたカテゴリー創造は、もはや単なるマーケティング手法ではありません。それは、自社が戦う市場のルールを自ら定義し、競争というゲームから降り、顧客と共に新しい価値を「共創」していくという、揺るぎない意志と覚悟が求められる経営思想そのものです。情報が爆発し、AIが情報の介在者となる未来において、企業が提供すべきは製品のスペックではなく、顧客を魅了する独自の「物語」と、その物語が生きる新しい「カテゴリー」です。SCM/カテゴリー創造は、そのための最も強力な羅針盤であり、実践する勇気を持つ企業だけが、未来の市場の創造者となることができるでしょう。
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